كيف تحول مجالس الإدارة الذكية “الأعباء التشغيلية” إلى “حقوق ملكية” مدرة للدخل.

هناك سؤال استراتيجي دقيق يجب أن يتصدر نقاشات مجالس الإدارة عند مراجعة الكفاءة المالية:

“لماذا نستمر في تمويل التميز.. بدلاً من بيعه؟“

في سعيها للهيمنة السوقية، تضخ الشركات الكبرى استثمارات رأسمالية ضخمة (Capex) لبناء قدرات داخلية بمواصفات عالمية. نحن نبني إدارات موارد بشرية قادرة على إدارة آلاف الموظفين، وسلاسل إمداد مرنة، وبنية تقنية تضاهي شركات التكنولوجيا المستقلة.

نحن نبني هذه الأصول لتكون “الأفضل في فئتها” (Best-in-Class). ومع ذلك، محاسبياً، يتم تصنيف هذه المحركات الجبارة تحت بند واحد: أعباء تشغيلية (Overhead).

هذا التصنيف المحاسبي يخفي حقيقة اقتصادية هامة: وجود “فجوة في التقييم” (Valuation Gap).

الأصول غير المستغلة  (Trapped Equity)

عندما ينظر المستثمر الاستراتيجي إلى ميزانية مؤسسة ناضجة، فإنه يرى ما قد تغفله الإدارة التنفيذية: أصول غير مفعلة تجارياً.

• أسطول لوجستي يعمل بنسبة 80% من طاقته.
• فريق توظيف محترف يمتلك فائضاً من الوقت والخبرة.
• بنية تقنية قوية تكفي لدعم أضعاف المستخدمين الحاليين.

بالنسبة للإدارة التقليدية، هذه “تكاليف ثابتة” لدعم العمليات. أما بلغة الاستثمار، هذه “وحدات أعمال كامنة“.

إذا كانت وظيفة الموارد البشرية الداخلية لديك فعالة لدرجة أنها تخدم العديد من الموظفين بتكلفة أقل وجودة أعلى من السوق، فأنت تمتلك منتجاً تنافسياً لخدمة مُدارة (Managed Service) يمكن بيعها للشركات الأخرى.

بإبقاء هذه القدرات للاستخدام الداخلي فقط، أنت عملياً تقوم بـ “دعم” (Subsidizing) قدرة سوقية مطلوبة، بدلاً من تحقيق العائد منها.

بناء “المحرك الثاني” للنمو

التحول المطلوب هنا هو الانتقال من عقلية “إدارة التكلفة” إلى عقلية “تعظيم الأصول” (Asset Maximization).

في هيكسس إنسايت، نركز على بناء “المحرك الثاني“ للنمو:

• المحرك الأول: هو نشاطك الأساسي (Core Business).
• المحرك الثاني: هو التسويق التجاري (Commercialization) للتميز التشغيلي الذي بنيته لدعم المحرك الأول.

هذا التحول يحقق ثلاثة أهداف جوهرية للقيمة السوقية:

1. تنويع المخاطر:إنشاء حاجز حماية عبر تنويع مصادر الدخل (B2B Services) لتقليل الاعتماد الكلي على تقلبات السوق الأساسي.
2. رفع كفاءة رأس المال:توليد سيولة نقدية جديدة من أصول واستثمارات مدفوعة مسبقاً (Sunk Costs)، مما يرفع هامش الربح الصافي.
3. تعزيز التقييم (Valuation Multiples):الشركات التي تمتلك مصادر دخل متنوعة ومتكررة (Recurring Revenue) تحظى بجاذبية أكبر ومكررات ربحية أعلى في الأسواق المالية.

سد فجوة التنفيذ

التحدي ليس في الفكرة، بل في التنفيذ. تحويل قسم داخلي إلى وحدة تجارية يتطلب هندسة دقيقة لنماذج التشغيل: تحويل اتفاقيات مستوى الخدمة (SLAs) إلى عقود تجارية، وتغيير ثقافة “الموظف الداخلي” إلى عقلية “مقدم الخدمة المحترف”.

هذا التحول يتطلب شريك تنفيذ (Execution Partner) قادر على تصميم الهيكل التجاري، وتشغيل العملية حتى تستقر وتعمل كمركز ربحية مستقل.

الخلاصة لمجالس الإدارة

في ظل التحديات الاقتصادية الحالية، الكفاءة لم تعد تعني فقط “خفض التكاليف”، بل تعني “تفعيل الأصول”.

عند مراجعة الميزانية القادمة ورؤية مخصصات “الدعم التشغيلي”، السؤال الأصح ليس “كيف نخفض هذا المبلغ؟”، بل: “هل هذه تكلفة عليّ تحملها؟ أم أنها شركة لم أطلقها بعد؟“

لا تدع ميزتك التنافسية تظل مجرد مركز تكلفة. إذا كانت جيدة بما يكفي لتشغيل أعمالك، فهي جيدة بما يكفي لقيادة السوق.